ประเด็นหลัก

โลกใบใหม่หลังวิกฤตโควิด-19
(The World Remade by COVID-19)    

จากการระบาดของไวรัสโควิด-19 ทำให้เกิดความตื่นตัวอย่างมากจากวิกฤตนี้ Deloitte และ Salesforce ได้ร่วมกันระดมความคิดของผู้เชี่ยวชาญเพื่อคาดการณ์ผลกระทบที่เป็นไปได้ทั้งต่อสังคมและภาคธุรกิจ ว่าหลังวิกฤตผ่านไปจะเป็นอย่างไร และควรเตรียมพร้อมอะไรบ้าง เพื่อที่จะสามารถอยู่รอดและเติบโตต่อไปได้ในโลกใบใหม่นี้ ในรูปแบบความเป็นไปได้ (Scenario) ต่าง ๆ 
บทความนี้ ได้นำเสนอมุมมองของนักคิดที่มีชื่อเสียงระดับโลกเกี่ยวกับรูปแบบการพัฒนาภาคธุรกิจและสังคม ในช่วง 3-5 ปี นับจากนี้ว่า จะเกิดขึ้นได้ในรูปแบบใดบ้าง เพื่อให้ข้อมูลแก่ผู้นำองค์กรในช่วงวิกฤตทั้งหลายใน 4 ประเด็น  ดังนี้

1. สำรวจแนวโน้มของการระบาดที่อาจทำให้โลกเปลี่ยนแปลงไปในระยะยาว
2. ให้ข้อมูลที่นำไปใช้ได้ในระยะยาวและผลกระทบจากวิกฤต
3. ให้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจและการดำเนินงาน ซึ่งจะช่วยทำให้มีความยืดหยุ่นต่อความเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว
4. เตรียมพร้อมต่อวิถีใหม่ในระยะยาว หลังจากที่ได้เรียนรู้และฟื้นคืนจากวิกฤตได้อย่างแข็งแกร่ง

บุคลากรและนักวิจัยด้านสาธารณสุข คือกำลังพลแถวหน้าในการต่อสู้กับโควิด-19 ซึ่งพยายามที่จะลดการแพร่ระบาดของโรคและจำนวนผู้ป่วยในโรงพยาบาล ในขณะที่การระบาดของโรคยังทำให้ประชาชนมากกว่าพันล้านคนทั่วโลกไม่สามารถดำเนินชีวิตได้ตามปกติ
ท่ามกลางแบบจำลองและการคาดการณ์จำนวนมากนั้น ไม่มีใครกล่าวได้อย่างมั่นใจว่า สถานการณ์การระบาดจะเป็นอย่างไรต่อไป รวมถึงผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อผู้คนและสังคม และในท้ายที่สุด แม้ว่าวิกฤตครั้งนี้จะสิ้นสุดลง แต่หากทุกอย่างไม่กลับไปเป็นเช่นเดิม น่าสนใจว่าจะผลจากสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นนี้จะเป็นอย่างไร ทั้งนี้ ปัจจัยอันไม่แน่นอน 5 ประการ จากการระบาดของไวรัสโควิด-19 ซึ่งมีแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ ได้แก่

1. ภาพรวมความรุนแรงของโรคระบาดและรูปแบบการดำเนินโรค
2. ระดับความร่วมมือภายในและระหว่างประเทศ
3. การตอบสนองของระบบสาธารณสุขต่อวิกฤต
4. ผลกระทบต่อเศรษฐกิจจากวิกฤต
5. ระดับการทำงานร่วมกันทางสังคมในการตอบสนองต่อวิกฤต

การคาดการณ์รูปแบบความเป็นไปได้ต่อสังคมและภาคธุรกิจ อันเป็นผลกระทบจากการระบาดที่จะนำเสนอต่อไปนี้ ได้ผ่านกระบวนการคิดอย่างสร้างสรรค์ ท้าทายแนวความคิดดั้งเดิม และคำนึงถึงปัจจัยความไม่แน่นอนต่าง ๆ ข้างต้น จะช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น อย่างไรก็ตาม รูปแบบความเป็นไปได้เหล่านี้ มิใช่เป็นการทำนายว่าอะไรจะเกิดขึ้น แต่เป็นสมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถเกิดขึ้น และฉายภาพให้เห็นโอกาสใหม่ ๆ หรือความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่ ภายในกรอบระยะเวลา 3-5 ปีต่อจากนี้ เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับผู้บริหารในการนำไปปฏิบัติและทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง

รูปแบบความเป็นไปได้
รูปแบบความเป็นไปได้ 4 รูปแบบที่แตกต่างกัน จากแนวโน้มในปัจจุบันและปัจจัยอันไม่แน่นอนที่สำคัญ สามารถสรุปได้ดังนี้

รูปแบบที่ 1 : พายุที่ผ่านพ้นไป (The passing storm)
การระบาดของไวรัสโควิด-19 นั้นได้ก่อให้เกิดความตื่นตระหนกในสังคม แต่หลังจากการเริ่มต้นของการระบาดอย่างช้า ๆ ได้มีการตอบสนองของระบบสาธารณสุขและภาครัฐที่เพิ่มขึ้นอย่างเพียงพอและมีประสิทธิภาพ ส่งผลให้ไวรัสถูกกำจัดอย่างรวดเร็วก่อนช่วงเวลาที่มีการคาดการณ์ไว้ จากการประสานงานขององค์กรระดับโลกในการสร้างความตระหนักและแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดี ความสามารถในการควบคุมจัดการวิกฤตนี้ ทำให้ประชาชนเกิดความไว้วางใจในองค์กรภาครัฐอีกครั้ง
อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการระบาดจะกินเวลาเพียงในช่วงเวลาสั้น ๆ แต่ได้ก่อให้เกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างยาวนาน นโยบายที่ออกมาเพื่อกระตุ้นภาคการคลังและการเงินนั้น ช่วยลดผลกระทบจากวิกฤตได้บ้าง แต่ไม่สามารถช่วยให้ธุรกิจขนาดเล็ก รวมถึงประชาชนที่มีรายได้ปานกลางและรายได้น้อยที่ได้รับผลกระทบสามารถฟื้นคืนกลับมาได้ ความตึงเครียดระหว่างชนชั้นทางสังคมต่าง ๆ กลับมีมากขึ้น

สมมติฐานของรูปแบบความเป็นไปได้ที่ 1 

• รัฐบาลสื่อสารเกี่ยวกับความรุนแรงของการระบาดและสร้างความร่วมมือในการแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีได้อย่างมีประสิทธิภาพ และภาคประชาสังคมปฏิบัติตามแนวทางกักกันโรค ซึ่งช่วยบรรเทาการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ได้เป็นอย่างดี
• ไม่มีการระบาดระลอกสองของไวรัสโควิด-19 และกลไกที่คิดค้นขึ้นมาเพื่อต่อสู้กับไวรัส (เช่น วัคซีน) นั้นเป็นผล และนำไปสู่การป้องกันและการรักษาโรคที่มีประสิทธิภาพในระยะยาว
• กิจกรรมทางเศรษฐกิจกลับสู่ภาวะปกติในช่วงปลายปี พ.ศ.2563 โดยในระยะแรกการฟื้นตัวนั้นค่อนข้างช้า แต่จะเริ่มฟื้นตัวเร็วขึ้นในช่วงครึ่งปีหลังของปี พ.ศ.2564 เนื่องจากผู้บริโภคมีความเชื่อมั่นมากขึ้น

รูปแบบที่ 2 : ความร่วมมืออันดี (Good company)
การระบาดของไวรัสโควิด-19 ยังคงดำเนินต่อไปหลังจากการคาดการณ์ครั้งแรก ส่งผลให้รัฐบาลทั่วโลกต้องรับภาระหนักในการพยายามที่จะรับมือกับวิกฤติด้วยตนเอง ความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชนจึงเกิดขึ้น โดยภาคเอกชนมีบทบาทในการช่วยแก้ไขปัญหาระดับโลกมากขึ้น สภาพแวดล้อมใหม่เกิดขึ้น โดยภาคเอกชนจากหลากหลายอุตสาหกรรมได้ร่วมมือกันเพื่อตอบสนองต่อความจำเป็นในวิกฤตนี้ และช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรมที่มีความจำเป็นอย่างยิ่ง โดยบริษัทสื่อโซเชียลมีเดีย บริษัทแพลตฟอร์ม และบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยี กลายเป็นกลุ่มบริษัทที่มีความสำคัญอย่างมาก
ในท้ายที่สุด ภาคเอกชน ได้ปรับเปลี่ยนแนวคิดไปสู่ “การคำนึงถึงทุกภาคส่วน (Stakeholder capitalism)” โดยใส่ใจว่า พวกเขาจะสามารถดูแลลูกค้า ผู้ถือหุ้น และพนักงานของเขาอย่างดีที่สุดได้อย่างไร เพื่อสร้างความเชื่อมั่นหลังการเกิดวิกฤต  

สมมติฐานของรูปแบบความเป็นไปได้ที่ 2

• ภาคเอกชนเป็นผู้ริเริ่มต่อสู้การแพร่ระบาดของไวรัส โดยการสนับสนุนผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพ รวมถึงเครื่องมือและซอฟต์แวร์ที่มีประสิทธิภาพ
• ภาคเอกชนให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น ซึ่งนำไปสู่การให้ความสำคัญกับการลงทุนพัฒนาพนักงานและสังคม
• เศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัวในช่วงปลายปี พ.ศ.2564 โดยฟื้นตัวอย่างช้า ๆ ช่วงต้นปี พ.ศ.2565 และฟื้นตัวอย่างรวดเร็วในช่วงครึ่งปีหลังของปี พ.ศ.2565

 รูปแบบที่ 3 : ดวงอาทิตย์ขึ้นในทิศตะวันออก (Sunrise in the east)
การระบาดของไวรัสโควิด-19 นั้นรุนแรง และสถานการณ์ในหลายพื้นที่ทั่วโลกยังไม่คลี่คลาย ประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีนและประเทศในกลุ่มเอเชียตะวันออก สามารถจัดการโรคได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าประเทศอื่น ๆ ในขณะที่ ประเทศฝั่งตะวันตกประสบกับความยากลำบาก จากผลกระทบอันต่อเนื่องยาวนาน ทั้งในเชิงบุคลากร สังคมและเศรษฐกิจ จากการตอบสนองที่ช้าและขาดความต่อเนื่อง
กลุ่มประเทศมหาอำนาจของโลก เปลี่ยนไปเป็นประเทศฝั่งตะวันออกอย่างประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน และประเทศในกลุ่มเอเชียตะวันออก และกลายมาเป็นศูนย์ประสานงานระดับโลกของระบบสาธารณสุข และหน่วยงานพหุภาคีต่าง ๆ ศักยภาพของประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน ไต้หวัน และเกาหลีใต้ ในการยับยั้งโรคระบาดจากการตอบสนองอันเยี่ยมยอดของรัฐบาลนั้น กลายเป็นมาตรฐานของโลก

สมมติฐานของรูปแบบความเป็นไปได้ที่ 3

• ประเทศในกลุ่มเอเชียตะวันออก ขึ้นมาผงาดเป็นมหาอำนาจจากการฟื้นตัวจากวิกฤตด้วยผลกระทบทางเศรษฐกิจที่น้อยกว่าประเทศฝั่งตะวันตก
• ประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน มีการลงทุนระหว่างประเทศเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ส่งเสริมให้ได้รับการยอมรับจากทั่วโลก
• ประชาชนให้การยอมรับกลไกการเฝ้าระวังมากขึ้น โดยมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของบริการสาธารณะของรัฐบาล
• เศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัวในช่วงปลายปี พ.ศ.2564 โดยเห็นได้ชัดว่าการฟื้นตัวในประเทศฝั่งตะวันออกนั้นเร็วและแข็งแกร่งกว่าประเทศอื่น ๆ 

รูปแบบที่ 4 : หมาป่าผู้โดดเดี่ยว (Lone wolves)
การระบาดของไวรัสโควิด-19 ทั่วโลกนั้นยาวนานกว่าที่คาดไว้ การเพิ่มจำนวนของผู้ป่วยที่เสียชีวิต ความวุ่นวายในสังคม และเศรษฐกิจตกต่ำเด่นชัดขึ้น ภัยคุกคามต่าง ๆ และความหวาดระแวงที่เพิ่มขึ้นยังมีให้เห็นอยู่ทั่วไป
นานาประเทศต่างใช้นโยบายควบคุมและจำกัดการเดินทางขนส่งระหว่างประเทศ ด้วยเหตุผลความปลอดภัยในประเทศ การควบคุมดูแลของรัฐบาลถือเป็นเรื่องปกติ โดยการใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยตรวจตราประชาชนในการเดินทางเคลื่อนย้ายไปยังสถานที่ต่าง ๆ  

สมมติฐานของรูปแบบความเป็นไปได้ที่ 4

•  ไวรัส SARS-Cov-2 ซึ่งเป็นต้นกำเนิดของโรคโควิด-19 มีการกลายพันธุ์และพัฒนาจนทำให้รักษาได้ยากขึ้น
• ประชาชนขาดอิสระจากนโยบายของรัฐบาลในการควบคุมการแพร่ระบาดของไวรัส
• นานาประเทศให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันน้อยลง และหันมาใช้นโยบายควบคุมและจำกัดการเดินทางขนส่งระหว่างประเทศมากขึ้น
• รัฐบาลมีนโยบายที่เข้มงวดในการใช้เครื่องมือตรวจตราและควบคุมดูแลประชาชน เพื่อยับยั้งการแพร่ระบาดของโรค
• เศรษฐกิจฟื้นตัวในช่วงกลางปี พ.ศ.2565 โดยความรวดเร็วในการฟื้นตัวนั้น ขึ้นอยู่กับศักยภาพและสถานการณ์ของแต่ละประเทศ 

คำแนะนำสำหรับการประยุกต์ใช้ในองค์กร
จากความเป็นไปได้ทั้ง 4 รูปแบบของการระบาดของไวรัสโควิด-19 และผลกระทบต่อสังคมและภาคธุรกิจ คำถามชวนคิดสำหรับองค์กรเพื่อการประยุกต์ใช้ต่อไป คือ

• รูปแบบความเป็นไปได้แบบใดที่มีความใกล้เคียง น่าจะเกิดขึ้นได้มากที่สุด และองค์กรของคุณควรวางแผนเพื่อเตรียมพร้อมรับมือ?
• มีรูปแบบความเป็นไปได้ใดที่องค์กรของคุณกำลังละเลยอยู่ ซึ่งแท้จริงแล้ว ไม่สมควรที่จะละเลย?
• คุณจำเป็นต้องทำสิ่งที่แตกต่างออกไปอย่างไร เพื่อที่จะสามารถเป็นผู้อยู่รอดในแต่ละรูปแบบความเป็นไปได้เหล่านี้?
• กลยุทธ์ใดในด้านศักยภาพ ความร่วมมือ การตลาดและบุคลากร ที่คุณจำเป็นต้องเรียนรู้เกี่ยวกับด้านนั้นมากขึ้น?

อย่างไรก็ตาม รูปแบบความเป็นไปได้ที่นำเสนอเหล่านี้ เป็นเพียงการคาดการณ์ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากวิกฤตการระบาดของไวรัสโควิด-19 ซึ่ง ณ ตอนนี้ ยังอาจเร็วเกินไปที่จะบอกได้ว่ารูปแบบความเป็นไปได้อันใด หรืออื่นใดที่จะเกิดขึ้น แต่ในท้ายที่สุดแล้ว ผู้นำองค์กรก็จำเป็นต้องวางแผนเตรียมพร้อมรับมือสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบใดก็ตาม 

ที่มา: Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”)