ประเด็นหลัก

โลกใบใหม่หลังวิกฤตโควิด-19 (The World Remade by COVID-19)
4 สิงหาคม 2563

 

โลกใบใหม่หลังวิกฤตโควิด-19
(The World Remade by COVID-19)    

จากการระบาดของไวรัสโควิด-19 ทำให้เกิดความตื่นตัวอย่างมากจากวิกฤตนี้ Deloitte และ Salesforce ได้ร่วมกันระดมความคิดของผู้เชี่ยวชาญเพื่อคาดการณ์ผลกระทบที่เป็นไปได้ทั้งต่อสังคมและภาคธุรกิจ ว่าหลังวิกฤตผ่านไปจะเป็นอย่างไร และควรเตรียมพร้อมอะไรบ้าง เพื่อที่จะสามารถอยู่รอดและเติบโตต่อไปได้ในโลกใบใหม่นี้ ในรูปแบบความเป็นไปได้ (Scenario) ต่าง ๆ 
บทความนี้ ได้นำเสนอมุมมองของนักคิดที่มีชื่อเสียงระดับโลกเกี่ยวกับรูปแบบการพัฒนาภาคธุรกิจและสังคม ในช่วง 3-5 ปี นับจากนี้ว่า จะเกิดขึ้นได้ในรูปแบบใดบ้าง เพื่อให้ข้อมูลแก่ผู้นำองค์กรในช่วงวิกฤตทั้งหลายใน 4 ประเด็น  ดังนี้

  1. สำรวจแนวโน้มของการระบาดที่อาจทำให้โลกเปลี่ยนแปลงไปในระยะยาว
  2. ให้ข้อมูลที่นำไปใช้ได้ในระยะยาวและผลกระทบจากวิกฤต
  3. ให้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจและการดำเนินงาน ซึ่งจะช่วยทำให้มีความยืดหยุ่นต่อความเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว
  4. เตรียมพร้อมต่อวิถีใหม่ในระยะยาว หลังจากที่ได้เรียนรู้และฟื้นคืนจากวิกฤตได้อย่างแข็งแกร่ง


บุคลากรและนักวิจัยด้านสาธารณสุข คือกำลังพลแถวหน้าในการต่อสู้กับโควิด-19 ซึ่งพยายามที่จะลดการแพร่ระบาดของโรคและจำนวนผู้ป่วยในโรงพยาบาล ในขณะที่การระบาดของโรคยังทำให้ประชาชนมากกว่าพันล้านคนทั่วโลกไม่สามารถดำเนินชีวิตได้ตามปกติ
ท่ามกลางแบบจำลองและการคาดการณ์จำนวนมากนั้น ไม่มีใครกล่าวได้อย่างมั่นใจว่า สถานการณ์การระบาดจะเป็นอย่างไรต่อไป รวมถึงผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อผู้คนและสังคม และในท้ายที่สุด แม้ว่าวิกฤตครั้งนี้จะสิ้นสุดลง แต่หากทุกอย่างไม่กลับไปเป็นเช่นเดิม น่าสนใจว่าจะผลจากสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นนี้จะเป็นอย่างไร ทั้งนี้ ปัจจัยอันไม่แน่นอน 5 ประการ จากการระบาดของไวรัสโควิด-19 ซึ่งมีแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ ได้แก่

  1. ภาพรวมความรุนแรงของโรคระบาดและรูปแบบการดำเนินโรค
  2. ระดับความร่วมมือภายในและระหว่างประเทศ
  3. การตอบสนองของระบบสาธารณสุขต่อวิกฤต
  4. ผลกระทบต่อเศรษฐกิจจากวิกฤต
  5. ระดับการทำงานร่วมกันทางสังคมในการตอบสนองต่อวิกฤต

การคาดการณ์รูปแบบความเป็นไปได้ต่อสังคมและภาคธุรกิจ อันเป็นผลกระทบจากการระบาดที่จะนำเสนอต่อไปนี้ ได้ผ่านกระบวนการคิดอย่างสร้างสรรค์ ท้าทายแนวความคิดดั้งเดิม และคำนึงถึงปัจจัยความไม่แน่นอนต่าง ๆ ข้างต้น จะช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น อย่างไรก็ตาม รูปแบบความเป็นไปได้เหล่านี้ มิใช่เป็นการทำนายว่าอะไรจะเกิดขึ้น แต่เป็นสมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถเกิดขึ้น และฉายภาพให้เห็นโอกาสใหม่ ๆ หรือความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่ ภายในกรอบระยะเวลา 3-5 ปีต่อจากนี้ เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับผู้บริหารในการนำไปปฏิบัติและทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง

รูปแบบความเป็นไปได้
รูปแบบความเป็นไปได้ 4 รูปแบบที่แตกต่างกัน จากแนวโน้มในปัจจุบันและปัจจัยอันไม่แน่นอนที่สำคัญ สามารถสรุปได้ดังนี้

รูปแบบที่ 1 : พายุที่ผ่านพ้นไป (The passing storm)
การระบาดของไวรัสโควิด-19 นั้นได้ก่อให้เกิดความตื่นตระหนกในสังคม แต่หลังจากการเริ่มต้นของการระบาดอย่างช้า ๆ ได้มีการตอบสนองของระบบสาธารณสุขและภาครัฐที่เพิ่มขึ้นอย่างเพียงพอและมีประสิทธิภาพ ส่งผลให้ไวรัสถูกกำจัดอย่างรวดเร็วก่อนช่วงเวลาที่มีการคาดการณ์ไว้ จากการประสานงานขององค์กรระดับโลกในการสร้างความตระหนักและแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดี ความสามารถในการควบคุมจัดการวิกฤตนี้ ทำให้ประชาชนเกิดความไว้วางใจในองค์กรภาครัฐอีกครั้ง
อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการระบาดจะกินเวลาเพียงในช่วงเวลาสั้น ๆ แต่ได้ก่อให้เกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างยาวนาน นโยบายที่ออกมาเพื่อกระตุ้นภาคการคลังและการเงินนั้น ช่วยลดผลกระทบจากวิกฤตได้บ้าง แต่ไม่สามารถช่วยให้ธุรกิจขนาดเล็ก รวมถึงประชาชนที่มีรายได้ปานกลางและรายได้น้อยที่ได้รับผลกระทบสามารถฟื้นคืนกลับมาได้ ความตึงเครียดระหว่างชนชั้นทางสังคมต่าง ๆ กลับมีมากขึ้น

สมมติฐานของรูปแบบความเป็นไปได้ที่ 1 

  • รัฐบาลสื่อสารเกี่ยวกับความรุนแรงของการระบาดและสร้างความร่วมมือในการแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีได้อย่างมีประสิทธิภาพ และภาคประชาสังคมปฏิบัติตามแนวทางกักกันโรค ซึ่งช่วยบรรเทาการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ได้เป็นอย่างดี
  • ไม่มีการระบาดระลอกสองของไวรัสโควิด-19 และกลไกที่คิดค้นขึ้นมาเพื่อต่อสู้กับไวรัส (เช่น วัคซีน) นั้นเป็นผล และนำไปสู่การป้องกันและการรักษาโรคที่มีประสิทธิภาพในระยะยาว
  • กิจกรรมทางเศรษฐกิจกลับสู่ภาวะปกติในช่วงปลายปี พ.ศ.2563 โดยในระยะแรกการฟื้นตัวนั้นค่อนข้างช้า แต่จะเริ่มฟื้นตัวเร็วขึ้นในช่วงครึ่งปีหลังของปี พ.ศ.2564 เนื่องจากผู้บริโภคมีความเชื่อมั่นมากขึ้น

รูปแบบที่ 2 : ความร่วมมืออันดี (Good company)
การระบาดของไวรัสโควิด-19 ยังคงดำเนินต่อไปหลังจากการคาดการณ์ครั้งแรก ส่งผลให้รัฐบาลทั่วโลกต้องรับภาระหนักในการพยายามที่จะรับมือกับวิกฤติด้วยตนเอง ความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชนจึงเกิดขึ้น โดยภาคเอกชนมีบทบาทในการช่วยแก้ไขปัญหาระดับโลกมากขึ้น สภาพแวดล้อมใหม่เกิดขึ้น โดยภาคเอกชนจากหลากหลายอุตสาหกรรมได้ร่วมมือกันเพื่อตอบสนองต่อความจำเป็นในวิกฤตนี้ และช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรมที่มีความจำเป็นอย่างยิ่ง โดยบริษัทสื่อโซเชียลมีเดีย บริษัทแพลตฟอร์ม และบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยี กลายเป็นกลุ่มบริษัทที่มีความสำคัญอย่างมาก
ในท้ายที่สุด ภาคเอกชน ได้ปรับเปลี่ยนแนวคิดไปสู่ “การคำนึงถึงทุกภาคส่วน (Stakeholder capitalism)” โดยใส่ใจว่า พวกเขาจะสามารถดูแลลูกค้า ผู้ถือหุ้น และพนักงานของเขาอย่างดีที่สุดได้อย่างไร เพื่อสร้างความเชื่อมั่นหลังการเกิดวิกฤต  

สมมติฐานของรูปแบบความเป็นไปได้ที่ 2

  • ภาคเอกชนเป็นผู้ริเริ่มต่อสู้การแพร่ระบาดของไวรัส โดยการสนับสนุนผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพ รวมถึงเครื่องมือและซอฟต์แวร์ที่มีประสิทธิภาพ
  • ภาคเอกชนให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น ซึ่งนำไปสู่การให้ความสำคัญกับการลงทุนพัฒนาพนักงานและสังคม
  • เศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัวในช่วงปลายปี พ.ศ.2564 โดยฟื้นตัวอย่างช้า ๆ ช่วงต้นปี พ.ศ.2565 และฟื้นตัวอย่างรวดเร็วในช่วงครึ่งปีหลังของปี พ.ศ.2565

 รูปแบบที่ 3 : ดวงอาทิตย์ขึ้นในทิศตะวันออก (Sunrise in the east)
การระบาดของไวรัสโควิด-19 นั้นรุนแรง และสถานการณ์ในหลายพื้นที่ทั่วโลกยังไม่คลี่คลาย ประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีนและประเทศในกลุ่มเอเชียตะวันออก สามารถจัดการโรคได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าประเทศอื่น ๆ ในขณะที่ ประเทศฝั่งตะวันตกประสบกับความยากลำบาก จากผลกระทบอันต่อเนื่องยาวนาน ทั้งในเชิงบุคลากร สังคมและเศรษฐกิจ จากการตอบสนองที่ช้าและขาดความต่อเนื่อง
กลุ่มประเทศมหาอำนาจของโลก เปลี่ยนไปเป็นประเทศฝั่งตะวันออกอย่างประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน และประเทศในกลุ่มเอเชียตะวันออก และกลายมาเป็นศูนย์ประสานงานระดับโลกของระบบสาธารณสุข และหน่วยงานพหุภาคีต่าง ๆ ศักยภาพของประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน ไต้หวัน และเกาหลีใต้ ในการยับยั้งโรคระบาดจากการตอบสนองอันเยี่ยมยอดของรัฐบาลนั้น กลายเป็นมาตรฐานของโลก

สมมติฐานของรูปแบบความเป็นไปได้ที่ 3

  • ประเทศในกลุ่มเอเชียตะวันออก ขึ้นมาผงาดเป็นมหาอำนาจจากการฟื้นตัวจากวิกฤตด้วยผลกระทบทางเศรษฐกิจที่น้อยกว่าประเทศฝั่งตะวันตก
  • ประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน มีการลงทุนระหว่างประเทศเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ส่งเสริมให้ได้รับการยอมรับจากทั่วโลก
  • ประชาชนให้การยอมรับกลไกการเฝ้าระวังมากขึ้น โดยมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของบริการสาธารณะของรัฐบาล
  • เศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัวในช่วงปลายปี พ.ศ.2564 โดยเห็นได้ชัดว่าการฟื้นตัวในประเทศฝั่งตะวันออกนั้นเร็วและแข็งแกร่งกว่าประเทศอื่น ๆ 

รูปแบบที่ 4 : หมาป่าผู้โดดเดี่ยว (Lone wolves)
การระบาดของไวรัสโควิด-19 ทั่วโลกนั้นยาวนานกว่าที่คาดไว้ การเพิ่มจำนวนของผู้ป่วยที่เสียชีวิต ความวุ่นวายในสังคม และเศรษฐกิจตกต่ำเด่นชัดขึ้น ภัยคุกคามต่าง ๆ และความหวาดระแวงที่เพิ่มขึ้นยังมีให้เห็นอยู่ทั่วไป
นานาประเทศต่างใช้นโยบายควบคุมและจำกัดการเดินทางขนส่งระหว่างประเทศ ด้วยเหตุผลความปลอดภัยในประเทศ การควบคุมดูแลของรัฐบาลถือเป็นเรื่องปกติ โดยการใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยตรวจตราประชาชนในการเดินทางเคลื่อนย้ายไปยังสถานที่ต่าง ๆ  

สมมติฐานของรูปแบบความเป็นไปได้ที่ 4

  •  ไวรัส SARS-Cov-2 ซึ่งเป็นต้นกำเนิดของโรคโควิด-19 มีการกลายพันธุ์และพัฒนาจนทำให้รักษาได้ยากขึ้น
  • ประชาชนขาดอิสระจากนโยบายของรัฐบาลในการควบคุมการแพร่ระบาดของไวรัส
  • นานาประเทศให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันน้อยลง และหันมาใช้นโยบายควบคุมและจำกัดการเดินทางขนส่งระหว่างประเทศมากขึ้น
  • รัฐบาลมีนโยบายที่เข้มงวดในการใช้เครื่องมือตรวจตราและควบคุมดูแลประชาชน เพื่อยับยั้งการแพร่ระบาดของโรค
  • เศรษฐกิจฟื้นตัวในช่วงกลางปี พ.ศ.2565 โดยความรวดเร็วในการฟื้นตัวนั้น ขึ้นอยู่กับศักยภาพและสถานการณ์ของแต่ละประเทศ 

คำแนะนำสำหรับการประยุกต์ใช้ในองค์กร
จากความเป็นไปได้ทั้ง 4 รูปแบบของการระบาดของไวรัสโควิด-19 และผลกระทบต่อสังคมและภาคธุรกิจ คำถามชวนคิดสำหรับองค์กรเพื่อการประยุกต์ใช้ต่อไป คือ

  • รูปแบบความเป็นไปได้แบบใดที่มีความใกล้เคียง น่าจะเกิดขึ้นได้มากที่สุด และองค์กรของคุณควรวางแผนเพื่อเตรียมพร้อมรับมือ?
  • มีรูปแบบความเป็นไปได้ใดที่องค์กรของคุณกำลังละเลยอยู่ ซึ่งแท้จริงแล้ว ไม่สมควรที่จะละเลย?
  • คุณจำเป็นต้องทำสิ่งที่แตกต่างออกไปอย่างไร เพื่อที่จะสามารถเป็นผู้อยู่รอดในแต่ละรูปแบบความเป็นไปได้เหล่านี้?
  • กลยุทธ์ใดในด้านศักยภาพ ความร่วมมือ การตลาดและบุคลากร ที่คุณจำเป็นต้องเรียนรู้เกี่ยวกับด้านนั้นมากขึ้น?

อย่างไรก็ตาม รูปแบบความเป็นไปได้ที่นำเสนอเหล่านี้ เป็นเพียงการคาดการณ์ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากวิกฤตการระบาดของไวรัสโควิด-19 ซึ่ง ณ ตอนนี้ ยังอาจเร็วเกินไปที่จะบอกได้ว่ารูปแบบความเป็นไปได้อันใด หรืออื่นใดที่จะเกิดขึ้น แต่ในท้ายที่สุดแล้ว ผู้นำองค์กรก็จำเป็นต้องวางแผนเตรียมพร้อมรับมือสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบใดก็ตาม 


ที่มา: Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”)

 

ประเด็นหลักที่เกี่ยวข้อง

  • การขับเคลื่อนธุรกิจในภูมิทัศน์โลกใหม่ (Lead your Businesses through the New World Landscape)

    21 กรกฎาคม 3106

    จากสถานการณ์การระบาดของไวรัสโควิด-19 ทั่วโลก ที่ในระยะแรกเป็นเพียงประเด็นด้านสาธารณสุขเท่านั้น แต่ขณะนี้ได้ขยายวงกว้างและลุกลาม จนส่งผลกระทบมหาศาลต่อเศรษฐกิจ สังคม และการเมืองของทุกประเทศ ยิ่งไปกว่านั้น ยังส่งผลให้ทุกภาคส่วนต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว เพื่อรับมือวิกฤตครั้งนี้ในทุกระดับ ไม่ว่าจะเป็นระดับโลก (Global Perspective) ระดับองค์กร (Business Perspective) และการดำเนินชีวิตของผู้คนในสังคม (Individual Perspective) ตามวิถีใหม่ (New Normal)

  • ผลการจัดอันดับขีดความสามารถในการแข่งขัน ประจาปี 2564

    17 มิถุนายน 2564

    TMA เผยผลการจัดอันดับฯ โดย IMD ประเทศไทยอยู่อันดับที่ 28
    17 มิถุนายน 2564 กรุงเทพฯ –สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย หรือ ทีเอ็มเอ (TMA) เผยผลการจัดอันดับขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศโดย World Competitiveness Center ของ International Institute for Management Development หรือ IMD สวิตเซอร์แลนด์ ประจาปี 2564

  • การบริหารจัดการความไม่แน่นอนด้วย Agility (Managing extreme uncertainty with agility)

    15 มีนาคม 2564

    คุณเคยสงสัยหรือไม่ว่า คำว่า Agility ที่เราได้ยินกันอยู่บ่อยครั้งในยุคปัจจุบันนี้ อันที่จริงแล้ว หมายถึงอะไร ความเข้าใจที่คุณมีต่อ Agility นั้น ถูกต้องหรือไม่ และคุณจะสามารถนำ Agility มาใช้ในองค์กรของคุณเพื่อบริหารจัดการความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นได้อย่างไร ศาสตราจารย์ Stéphane J. G. Girod  ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์และนวัตกรรมองค์กร และศาสตราจารย์ Goutam Challagalla ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์และการตลาด จากสถาบัน IMD ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ได้ให้ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ Agility ผ่านบทความนี้ว่า เหตุใดคำว่า “Agility” ถึงไม่ได้เป็นเพียงวลียอดนิยมเท่านั้น แต่จัดเป็นส่วนประกอบสำคัญในกลยุทธ์ขององค์กร และคุณจะให้นิยามคำว่า “Agility” ในบริบทของธุรกิจได้อย่างไร

  • การตลาดกับบทบาทด้านความยั่งยืน (How marketing could become the mother of sustainability)

    15 กุมภาพันธ์ 2564

    เป็นที่ทราบกันดีว่า ในอนาคต จำนวนประชากรทั่วโลกจะมีจำนวนเพิ่มมากขึ้น โดยมีการคาดการณ์ว่าในปี ค.ศ. 2500 อาจจะมีจำนวนประชากรบนโลกนี้ถึงกว่า 1.6 หมื่นล้านคน และยังมีแนวโน้มว่าอายุขัยโดยเฉลี่ยของประชากรจะเพิ่มสูงขึ้นอีกถึง 20 ปี สวนทางกับปริมาณทรัพยากรที่ลดลง ถือได้ว่าเป็นความท้าทายต่อมนุษยชาติและสิ่งแวดล้อมเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะการระบาดของไวรัสโควิด 19 ที่เป็นดั่งนาฬิกาปลุกให้ทั้งตัวผู้บริโภค บริษัท รวมไปถึงองค์กรระหว่างประเทศต่าง ๆ ตื่นตัวในแง่ของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดบนโลกนี้ให้มีประสิทธิภาพและคุ้มค่ามากที่สุด